Unternehmenskrisen erkennen, steuern, überwinden

Hinterm Horizont geht’s weiter

12.02.2020

Unternehmenskrisen erkennen, steuern, überwindenUnternehmen und Menschen haben vieles gemeinsam: Sie werden geboren/gegründet, wachsen (auf) und werden größer, geraten in Krisen und erkranken, erholen sich wieder und entwickeln sich weiter. Doch einen Unterschied gibt es: Anders als bei Menschen ist die Lebensdauer eines Unternehmens theoretisch unbegrenzt.

Wer Krisen erkennt und es versteht, sie richtig zu steuern, kann – wenn äußere Rahmenbedingungen stimmen - seinem Unternehmen ein sehr langes Leben bescheren. Eine Geschichte darüber, wie es (immer) weiter geht.

I Akt: Gewaschen wird immer

„Gewaschen wird immer“, sagt Peter Schoof. Der Betriebswirt und langjährige Manager zweier Dax-Konzerne hat ein Unternehmen übernommen. Allerdings nicht auf dem Weg einer üblichen Nachfolgersuche. Die Thurn Produkte GmbH in Neunkirchen-Seelscheid, ein Hersteller von Putz-, Wasch- und Reinigungsmitteln, war nach fast 40 Jahren Wachstum ins Trudeln geraten. Zu seinen besten Zeiten hatte das mittelständische Unternehmen rund 250 Millionen Euro im Jahr umgesetzt und rund 400 Beschäftigte an vier Standorten gezählt.

Blick in die ProduktionshalleAus dem Trudeln wurde ein immer stärkeres Schlingern, schließlich musste die damalige Geschäftsführung einen Insolvenzantrag stellen. Ende 2017 übernahm der Bonner Sanierungsexperte Dirk Obermüller die Insolvenzverwaltung. Schoof kannte Obermüller und erfuhr, dass Teile der Firma veräußert und der Betrieb nach Möglichkeit weitergeführt werden sollte. Dabei wollte Schoof, der an die Perspektive des Unternehmens glaubte, helfen und stieß zum Sanierungsteam hinzu. Später wurde er Interims-Geschäftsführer.

Am Anfang steht immer eine strategische Krise

Wann weiß ein Unternehmer oder eine Unternehmerin, dass der eigene Betrieb in einer Krise steckt? Wann wissen es andere? Am Anfang steht immer eine strategische Krise, das sagen alle Gesprächspartner für diese Geschichte. Die kann man aber nicht unbedingt direkt erkennen. Erst die Folgen strategischer Fehlentscheidungen fallen auf – oder sollten zumindest auffallen.

Jörg Rossen, Geschäftsfuehrer der Creditreform Bonn Rossen KGDas Problem: „Wir haben zehn Jahre Aufschwung hinter uns, gefühlt ist alles gut“, sagt Jörg Rossen, Geschäftsführer der Creditreform Bonn Rossen KG (s. Bild). „Deshalb ist kaum noch jemand damit vertraut, wie man eine Krise erkennt und managt.“

Das ist schlecht. Denn je später man Krisenzeichen wahrnimmt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen in Schieflage gerät. „Im Grunde muss ein Unternehmen also jederzeit die eigenen Zahlen präsent haben und immer wieder einen kritischen Blick darauf werfen“, betont Regina Rosenstock, Gesamtbereichsleiterin Unternehmensförderung der IHK Bonn/Rhein-Sieg.

Die Zahlen – das sind zum Beispiel Absatzstatistiken. Oder offene Forderungen. Geht der Absatz zurück? Woran liegt das? Sind die Beschaffungskosten zu hoch? Wie kann ich gegensteuern? Schreibe ich zügig Rechnungen und mahne konsequent? Stimmt das Eigenkapital noch?

Diese und viele weitere Fragen sollten sich Unternehmerinnen und Unternehmer – egal ob Soloselbstständige, Kleinbetriebe mit wenigen Beschäftigten, Mittelständler oder Konzerne – regelmäßig stellen. „Hinterfragen Sie immer wieder Ihre Strategie“, rät Jörg Rossen. Die Denkrichtung müsse lauten: „Sind wir jederzeit zukunftsfähig?“ Und nicht: „Et hätt noch immer jot jejange…“

II. Akt: „Die Kunden wollten, dass es weitergeht“

Peter Schoof führte während seiner Zeit als Interims-Geschäftsführer bei Thurn viele Gespräche mit ehemaligen Kunden des Unternehmens. „Die wollten, dass es mit dem Unternehmen weitergeht“, erzählt er. Es gebe nur wenige Wettbewerber, die Kunden würden sich mehr Konkurrenz wünschen, so wie bisher.

Man muss dazu wissen, dass es sich bei diesen Kunden um die großen Discounter wie Lidl oder Aldi handelt, die die Produkte von Thurn als eigene Handelsmarken verkaufen. In der Branche herrscht, freundlich formuliert, Preissensibilität, da sind mehr Anbieter besser als weniger, zumindest aus Kundensicht.

„Außerdem verfügte das Unternehmen über ein funktionierendes Team, eine solide Maschinen-Basis und einen verkehrsgünstigen Standort“, listet Schoof die Gründe auf, weshalb eine Fortführung des Unternehmens plausibel wäre. Zumal, wie schon erwähnt, ja immer gewaschen wird…

Und so entstand, in enger Abstimmung mit dem Insolvenzverwalter, ein entsprechender Businessplan. Die Produktion lief weiter, Kunden konnten beliefert werden. Zugleich bereitete der Insolvenzverwalter – ein üblicher Schritt – die Veräußerung an einen Investor vor, der das Unternehmen idealerweise weiterführen würde. Von dem Erlös könnten die Gläubiger bedient werden.

Ein Frühwarnsystem hilft Krisenanzeichen zu erkennen

Natürlich geraten Unternehmen auch unverschuldet in Krisen. Zum Beispiel in der Automobil- und Zuliefererbranche. Der Dieselskandal traf viele Vertragshändler unvorbereitet – doch wie hätten sie sich auch darauf vorbereiten können? Die folgende Absatzkrise bei Dieselfahrzeugen sorgte bei vielen Händlern für Schwierigkeiten. Wie auch generell von außen diktierte Umwälzungen – etwa hin zur E-Mobilität – selbst solche Firmen, etwa in der Zulieferindustrie, in die Bredouille bringt, die ihre Zahlen stets im Blick haben.

Henke Schumacher, Sanierungsexperte bei der Sparkasse KoelnBonnMancher Wandel kündigt sich hingegen an. Henke Schumacher (s. Bild) erinnert daran, dass vor kurzem in Bonn der letzte DVD-Verleih schloss. „Vor 15 Jahren war das noch ein verlässliches Geschäftsmodell“, sagt der Sanierungsexperte bei der Sparkasse KölnBonn.

Die Veränderungen durch die zunehmende Digitalisierung und den damit einhergehenden Nutzungswandel der Kunden hätten sich jedoch angekündigt. „Wer also einen solchen Laden betreibt, muss nicht abwarten, bis ihm die Schulden über den Kopf wachsen“, sagt Schumacher. „Auch wenn es hart ist: Wenn man keine Idee hat, wie sich das Geschäftsmodell anpassen lässt, kann es auch die richtige Entscheidung sein, rechtzeitig zu schließen.“

Ob sich Marktbedingungen nun plötzlich oder langsam ändern – oder einfach unternehmerische Fehlentscheidungen trotz bester Marktbedingungen zu Problemen führen: „Eine Krisensituation lässt sich besser steuern, wenn man beispielsweise ein internes Frühwarnsystem implementiert und so frühzeitig auf Krisenanzeichen aufmerk-sam wird“, weiß Henke Schumacher.

„Wir bieten unseren Firmenkunden regelmäßige Gespräche auch über ihre aktuellen wirtschaftlichen Verhältnisse an“, erklärt Schumacher, „und schauen uns gemeinsam die Unternehmenszahlen, aber auch Branchenvergleichsdaten an.“ Dabei würden potenzielle Krisenanzeichen auffallen, beispielsweise eine im Vergleich besonders hohe Personalaufwandsquote oder sehr hohe Beschaffungskosten. „Dann sprechen wir darüber“, sagt der Experte, „und idealerweise auch über die Geschäftsstrategie insgesamt.“

Lieber häufiger als seltener Rat zu suchen und lieber früher als später, das empfiehlt nicht nur Schumacher. Dazu raten auch Kenner wie IHK-Krisenexpertin Regina Rosenstock oder der Bonner Fachanwalt für Insolvenzrecht Markus Lehmkühler, der viel Erfahrung als Insolvenzverwalter hat, und dessen Kanzlei auf Wunsch auch schon weit im Vorfeld berät (Siehe dazu auch unser Interview).

Rosenstock weist auf einen weiteren Aspekt hin: „Die Lebenszyklen von Produkten sind kürzer geworden, Unternehmen können sich heute noch weniger zurücklehnen als früher – was gerade noch erfolgreich lief, ist im nächsten Moment nicht mehr so stark gefragt.“ Viele vor allem kleinere Betriebe hätten aber nicht gelernt, schneller nachzujustieren. „Beobachten Sie sorgsam die Marktentwicklungen und Trends“, rät Rosenstock, „und versuchen Sie, moderne, agile Methoden wie Design Thinking einzuführen, um schneller Veränderungen herbeiführen zu können!“

III. Akt: „Viel Überzeugungsarbeit leisten“

Weil sich immer stärker abzeichnete, dass es für das Unternehmen in Neunkirchen-Seelscheid eine neue Perspektive geben könnte und Peter Schoof bereit war, die Verantwortung bei einem Neustart zu übernehmen, verhandelten er und der Insolvenzverwalter über den Kaufpreis. Schoof klärte die Finanzierung, die Gläubigerversammlung stimmte dem Verkauf zu – und am 1. April 2018 nahm das formal neue Unternehmen unter geändertem Namen – Thurn Germany GmbH – seine Geschäftstätigkeit auf.

„Dies ist ein heikler Moment“, sagt IHK-Insolvenzexperte Detlev Langer, „denn einerseits handelt es sich um ein juristisch neues Unternehmen, das zudem – dem Insolvenzrecht sei Dank – schuldenfrei ist.“ Andererseits sei es für viele Kunden und Lieferanten erst einmal weiterhin das bekannte, lange Zeit funktionierende, dann plötzlich in Schwierigkeiten geratene Unternehmen, das nicht mehr zuverlässig liefert und seine Lieferanten zu spät oder gar nicht bezahlt. „Eine ‚weiße Weste‘ hat zu Beginn meist nur der neue, von außen kommende Geschäftsführer“, betont Langer, „er muss nun nach außen viel Überzeugungsarbeit leisten und nach innen enorm motivieren.“

Grafik KrisenfrueherkennungEine Insolvenz – das berichten alle, die sich damit auskennen, – führt zu einem erheblichen Vertrauensverlust. Es kostet Zeit und erfordert viel Geduld und Fingerspitzengefühl, eine neue Vertrauensbasis aufzubauen. Selbst wenn die neue Geschäftsführung als kompetent wahrgenommen wird – man erinnert sich halt daran, was im Verhältnis mit dem Vorgängerunternehmen schief lief. Ein Problem sind laut Schoof auch die Banken.

„Die sind natürlich ebenfalls äußerst skeptisch, deshalb ist es wahnsinnig schwer, in einer solchen Situation einen Kredit zu erhalten.“ Schoof beklagt ein strukturelles Problem. „Wenn der Staat die Insolvenzordnung so gestaltet, dass eine Fortführung des Unternehmens gewollt ist und ermöglicht werden soll, dann müsste er auch Wege zur Finanzierung ebnen, etwa über Fördertöpfe“, findet der Unternehmer. Stattdessen stieß er auf Widerstände, bis schließlich dann doch ein Kredit möglich wurde, um an zusätzliche liquide Mittel zu gelangen.

Wie Soloselbstständig in die Krise geraten

Michael Eham und Natalie Lujan werden – wie die IHK oder Insolvenzanwalt Lehmkühler – am liebsten aktiv, lange bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist. Eham ist Geschäftsführer der Schuldnerhilfe Köln gGmbH, Lujan Schuldner- und Insolvenzberaterin. Anders als viele andere Schuldnerberatungen in Deutschland berät die Schuldnerhilfe Köln seit 2003 auch Selbstständige.

Michael Eham, Geschaeftsfuehrer der Schuldnerhilfe Koeln gGmbHIn eine Krise geraten kann prinzipiell jedes Unternehmen. Eham (s. Bild) weiß aber aus seiner langjährigen Erfahrung, dass gerade Soloselbstständige in bestimmten Branchen einem höheren Insolvenzrisiko ausgesetzt sind – zumindest wenn bestimmte Kriterien zutreffen. Er nennt beispielhaft Kiosk-Betreiber, kleine Gastronomiebetriebe, Gebäudereinigung und andere Dienstleistungen, aber auch die Medienbranche mit ihren selbstständigen Kameraleuten oder Webdesignern. Selbst ITler – auch wenn ständig vom Fachkräftemangel in der IT-Branche die Rede ist.

„Viele sind von einem oder wenigen Auftraggebern abhängig, denn steht und fällt das Geschäftsmodell mit deren Zuverlässigkeit“, sagt Eham. Oft würden sich Personen auch aus einer prekären Situation heraus selbstständig machen, etwa weil sie auf dem Arbeitsmarkt keine passende Stelle finden. „Und oft fehlt es Soloselbstständigen an ausreichenden betriebswirtschaftlichen Kompetenzen“, ergänzt Lujan.

Problematisch sei zudem, dass Selbstständige sich noch viel später an die Schuldnerhilfe wen-den würden als Privatpersonen – wohl weil es nicht zum unternehmerischen Selbstverständnis passe. „Wir kommen oft erst ins Spiel, wenn schon die ersten Pfändungen da sind und das Konto gesperrt wurde“, bedauert die Beraterin, „also wenn im Grunde nichts mehr läuft.“

Sie und Eham haben für Soloselbstständige ein paar grundlegende Tipps parat: „Sie sollten unbedingt Rücklagen bilden für Zeiten von Auftragsschwankungen oder Krankheit“, empfiehlt Eham, „Rücklagen sind das A und O!“ Wichtig sei zudem ein Steuerberater, dem man vertraut.

„Es kann auch sinnvoll sein, eine Bürokraft einzustellen“, weiß Eham, „oft reicht dazu bereits eine Beschäftigung auf 450-Euro-Basis.“ Auch die Akquise neuer Kunden sollte man nicht vernachlässigen, ebenso wie Überlegungen, sich breiter aufzustellen und die Kunden- und/oder Angebotsbasis zu erweitern. Eham verweist zudem auf zahlreiche Fortbildungsmöglichkeiten, etwa bei den Industrie- und Handelskammern. „BWL-Grundlagen sind einfach unverzichtbar, ohne geht es nicht“, stellt er klar.

IV. Akt: Schlagkräftiges Rechnungswesen aufbauen

Am 1. April 2018, vor knapp zwei Jahren also, startete Thurn Germany. 122 der ursprünglich 280 am Standort Neunkirchen-Seelscheid Beschäftigten konnten übernommen werden. Was zunächst noch fehlte, war ein funktionierendes Rechnungswesen, die entsprechenden Mitarbeiter hatten nicht weitermachen wollen. Bei seiner Suche kam Peter Schoof sein privates Netzwerk zugute: Er fand Georg Berster (s. Bild untern) und holte ihn als Interimsmanager für alles Kaufmännische an Bord.

Unternehmer Michael Schoof und Interimsmanager Georg Bester (v.l.)Berster ist einer von vier geschäftsführenden Gesellschaftern der Beratungsgesellschaft MOVE- 2profit in Overath. Er stieg zunächst mit vier Tagen pro Woche ein. Seine Aufgaben: schnellstens eine professionelle Buchhaltung auf die Beine zu stellen und außerdem Personal für seine Abteilung zu akquirieren.

Derzeit ist er noch an zwei Tagen pro Woche im Unternehmen. Inzwischen konnte er zwei neue Controller und zwei neue Buchhalter gewinnen und einarbeiten – und aus diesem Team wird sich dem-nächst seine Nachfolge ergeben. „Kein Problem“, betont Berster, „schließlich ist ein Interimsmanager dann erfolgreich, wenn er sich selbst überflüssig macht, weil es wieder ohne ihn läuft!“

V. Akt: „Wir sind im Aufschwung“

Inzwischen laufen die Geschäfte wieder gut, die Zahl der Beschäftigten stieg auf 135. „Wir sind im Auf-schwung und gewinnen immer weiter Kunden zurück“, berichten Schoof und Berster. Allerdings geben sie zu: „Es läuft etwas langsamer als erwartet.“ Immer noch seien einzelne Lieferanten und Kunden skeptisch und müssten neu überzeugt werden. Schoof ist dennoch optimistisch. „Wir haben eine schlagkräftige Truppe und nun auch ein tolles Team in der

Buchhaltung, das ist essenziell, um jederzeit den finanziellen Überblick zu behalten“, lautet ein Grund für den Optimismus. Ein zweiter: Viele Beschäftigte seien durch die Insolvenz traumatisiert gewesen, doch der nötige und umfassende Kulturwandel trage inzwischen Früchte. „Viele Kolleginnen und Kollegen sind wieder selbstbewusst und auch stolz auf das, was sie tun, die Atmosphäre wird immer besser“, sagt Schoof.
Und der dritte Grund für seinen Optimismus: Gewaschen wird immer.

Lothar Schmitz, freier Journalist, Bonn