Fachkräftebedarf sichern

Die richtige Kombination macht´s!

18.09.2012

Der demografische Wandel ist in aller Munde, und viele Unternehmen stellen sich inzwischen der Herausforderung – oder richtiger: den Herausforderungen - denn der demografische Wandel hat mehrere Facetten. Eine davon ist die schwieriger werdende Sicherung des Fachkräftebedarfs. Dabei geht es längst nicht nur um Nachwuchsgewinnung. Immer wichtiger wird für die Firmen auch, die Beschäftigungsfähigkeit alternder Belegschaften sicherzustellen.

Allein die Verabredung zu einem Gespräch kann schon mitten ins Thema führen. Das Telefonat mit Martina Schönborn-Waldorf findet an einem Freitag um 14 Uhr statt. Aus Gründen der Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht es nicht anders. Der Autor muss vorher seinen Sohn betreuen – und die Gesprächspartnerin hinterher ihre Mutter. Und sofort sind wir bei den ganz großen Zusammenhängen, Stichwort: demografischer Wandel.

Alles hängt mit allem zusammen. Die Bevölkerung schrumpft und altert. Das führt auch in Unternehmen zu schrumpfenden und alternden Belegschaften. Also bekommen die Firmen vorne, am Beginn der Erwerbsbiografien, immer mehr Probleme, geeigneten Nachwuchs zu finden – und müssen hinten sehen, wie sie ältere Mitarbeiter besser integrieren, gesund erhalten und vorhandene Arbeitskraftpotenziale und stille Reserven besser nutzen.

„Die Unternehmen müssen den Mitarbeitern, die etwa zu Hause alte Angehörige pflegen oder ein Kind betreuen, Chancen bieten, im Betrieb zu bleiben oder möglichst schnell zurückzukehren“, fordert Martina Schönborn-Waldorf, Leiterin der Regionalagentur Bonn/Rhein-Sieg. „Jeder von ihnen ist eine Fachkraft mit Qualifikationen und Wissen, die andernfalls schmerzlich fehlt oder teuer und aufwändig ersetzt werden muss.“

Martina Schönborn-Waldorf, Leiterin der Regionalagentur Bonn/Rhein-Sieg

Nochmal zurück zum Anfang. In dieser Titelgeschichte geht es um eine Folge des demografischen Wandels, nämlich den viel zitierten Fachkräftemangel. Oder positiv formuliert: um den zunehmenden Fachkräftebedarf. Oft fällt der Blick in diesem Zusammenhang auf die Herausforderung, geeigneten Nachwuchs fürs eigene Unternehmen zu rekrutieren. Diesmal soll es aber um einen anderen, in vielen Firmen bisher vernachlässigten Aspekt gehen: die Fachkräfte, die bereits da sind, oft schon seit vielen Jahren. Sprich: um die älteren Beschäftigten. Es gibt nämlich angesichts des starken Geburtenrückgangs und der gleichzeitig gestiegenen Lebenserwartung nicht nur „keine vernünftige Alternative zur Anhebung des Renteneintrittsalters“, wie es Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik des Bonner Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit (IZA), formuliert. Es gibt für die Unternehmen auch keine Alternative dazu, die Beschäftigungsfähigkeit insbesondere ihrer älteren Mitarbeiter zu stärken und zu sichern, um sie möglichst lange ans Unternehmen zu binden.

Tatsächlich ist in Deutschland im vergangenen Jahrzehnt die Erwerbstätigkeit Älterer stärker gestiegen als in den meisten anderen EU-Ländern. Die Erwerbstätigenquote der 55- bis 65-Jährigen ist von unter 40 auf rund 60 Prozent gestiegen. Laut IZA-Experte Schneider liegt das vor allem daran, dass die faktischen Frühverrentungsmöglichkeiten seit 2005 weitgehend abgeschafft wurden. Immer mehr Firmen beschäftigen also immer mehr ältere Menschen. Zugleich fürchten nach wie vor viele Unternehmen abnehmende Leistungsfähigkeit und zunehmende Fehlzeiten aus Krankheits- und anderen Gründen. Zu Unrecht, wie viele Forscher meinen. „Die Leistungsfähigkeit von Älteren lässt sich mit der altersgerechten Ausgestaltung von Arbeitsplätzen in vielen Fällen auf relativ einfache Weise auch dort aufrecht erhalten, wo es um körperlich anstrengende Arbeiten geht“, betont Schneider.

Die Unternehmen können den demografischen Wandel also für sich gestalten, wenn sie auf eine dauerhaft und systematisch angelegte Personalentwicklung setzen. Wichtige Elemente:

  • Gesundheitsmanagement,
  • Altersgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen,
  • Work-Life-Balance,
  • Wissensmanagement/Altersgemischte Teams,
  • Weiterbildung.

Insgesamt geht es dabei um die Sicherung von Beschäftigungsfähigkeit, neudeutsch: Employability. „Beschäftigungsfähigkeit“, sagte Professor Dr. Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen Ende Juni bei einem Vortrag in der IHK Bonn/Rhein-Sieg, „wird zum Sicherungsanker für Beschäftigte und zum Wettbewerbsfaktor für Unternehmen.“ Sie beinhaltet Kompetenzen und Qualifikationen ebenso wie Identifikation, Motivation, Gesundheit sowie Wohlbefinden.

Gesundheitsmanagement

„Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von Beschäftigungsfähigkeit obliegt erst einmal dem Einzelnen“, betonte die Wissenschaftlerin. Individuelles Handeln – ohne die Unterstützung des Arbeitgebers sei gefragt. Aber: „Arbeitgeber, die Beschäftigungsfähigkeit fordern, sind auch in der Pflicht, diese zu fördern.“

Ein wichtiger Aspekt dabei: Gesundheitsförderung. „Hier tun mittlere und große Unternehmen schon sehr viel“, beobachtet etwa Dr. Thomas Bittner, geschäftsführender Gesellschafter der Kölner Organomics GmbH, die organisationspsychologische Beratung anbietet. Ein Beispiel ist das Bonner Familienunternehmen Carl Knauber Holding GmbH und Co. KG. Die Unternehmensgruppe beschäftigt 930 Mitarbeiter, darunter viele langjährige, ältere Mitarbeiter. Vom Fachkräftemangel ist Knauber noch nicht betroffen, dennoch ergreift das Unternehmen vorbeugende Maßnahmen. „Wir wollen frühzeitig unseren Fachkräftebestand sichern und alles richtig machen“, erzählt Personalchef Rüdiger Meyer. Und das heißt für ihn auch, die älteren Mitarbeiter im Blick zu behalten. „Sie verfügen über ein langjähriges Wissen, identifizieren sich mit dem Unternehmen und geben ihre Erfahrung an den Nachwuchs weiter“, betont Meyer, „kurz: Sie sind sehr wichtig für uns!“

Rüdiger Meyer, Personalchef der Carl Knauber Holding GmbH & Co. KG

Einzelne Maßnahmen zur Gesundheitsförderung gibt es bei Knauber schon länger. „Aber wir haben erkannt, dass wir mehr tun sollten und das strukturierter als bisher“, berichtet der Personalchef. Schritt eins war eine Befragung der Mitarbeiter zu gesundheitlichen Themen. Nach der Auswertung der Fragebögen kristallisierten sich folgende fünf Interessenschwerpunkte heraus: gesunde Ernährung, Prävention und Unterstützung in Sachen Rücken und Ergonomie, Stressbewältigung und Entspannung, mögliche Kooperationen, etwa mit einem Fitnessstudio, sowie Beratung in schwierigen Lebenssituationen.

Auf Basis dieser Ergebnisse prüfen Meyer und sein Team nun, welche aus der Befragung abgeleiteten Maßnahmen mitarbeiter- und unternehmensgerecht über alle Knauber-Standorte hinweg umgesetzt werden können. Im Oktober soll das Gesamtkonzept stehen. Erste – sofort umsetzbare – Schritte wurden bereits initiiert. Hierzu zählen Gesundheitstipps im Intranet oder die aktive Teilnahme an der Aktion „Mit dem Rad zur Arbeit“. „Wir brauchen gesunde, ausgeglichene Mitarbeiter“, sagt Meyer, „und wer seine Beschäftigten fordert, sollte sie auch fördern.“

 

Altersgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen

Am Beispiel einer Produktionslinie eines namhaften deutschen Autoherstellers hat eine Studie gezeigt, dass Ältere genauso produktiv sein können wie Jüngere, wenn die Arbeitsumgebung stimmt. Laut IZA-Forscher Schneider seien dazu Aufwändungen in Höhe von nur 20.000 Euro erforderlich gewesen – „eine Summe, die im Vergleich zu den gesamten Investitionskosten für eine Produktionslinie geradezu winzig erscheint“. Damit seien Arbeitserleichterungen finanziert worden, wie Leselupen, größere Buchstaben auf Displays, orthopädisches Schuhwerk oder ergonomische Sitzmöglichkeiten. „In Anbetracht der demografisch bedingten Verknappung von Fachkräften in den kommenden Jahren bietet aktives Gesundheitsmanagement in Verbindung mit altersgerechten Arbeitsbedingungen einen entscheidenden Schlüssel zur Aufrechterhaltung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit“, argumentiert der Bonner Wissenschaftler.

Auch Jutta Rump hat einige Empfehlungen. „In Fällen körperlicher Belastungen können entsprechende Pausenregelungen sowie systematische Belastungs- und Tätigkeitswechsel Erleichterung verschaffen.“ Weitere mögliche Maßnahmen: Abbau von Automatisierung, Veränderung des Aufgabenzuschnitts, Teamarbeit, Begrenzung der Verweildauer an besonders belastenden Arbeitsplätzen, Reduzierung der Arbeitszeit.

Bei der Siegwerk Druckfarben AG & Co. KGaA in Siegburg gehören solche Maßnahmen zum Unternehmensalltag. Personalmanager Dirk Achtermeyer erläutert, dass für die rund 600 Mitarbeiter in der Produktion altersgerechte Arbeitsbedingungen gelten. Das Siegwerk ist Mitglied im Arbeitgeberverband Chemie Rheinland. „Die Tarifpartner haben sich schon vor etlichen Jahren damit auseinandergesetzt, wie Unternehmen mit alternden Belegschaften umgehen können, und entsprechende Instrumente entwickelt“, weiß Achtermeyer. Dazu zählen etwa ein Tarifvertrag über „Lebensarbeitszeit und Demografie“ mit Vereinbarungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung, Qualifizierungsmaßnahmen und zum Beispiel verkürzten Wochenarbeitszeiten ab 55 Jahren. Es gibt einen Demografiefonds, in den die Unternehmen einzahlen, und der dann wiederum die Finanzierung von solchen Instrumenten ermöglicht.

„Über diese tariflich vereinbarten Aspekte hinaus gilt für uns, genau hinzuschauen, die Bedürfnisse jeden einzelnen Mitarbeiters wahr- und ernstzunehmen“, verdeutlicht Achtermeyer. „Denn wir wollen unsere Beschäftigten lange halten, wir brauchen sie und wollen sie nicht mit 55 nach Hause schicken!“

Besser leben mit Work-Life-Balance

„Um die Beschäftigten in Balance zu halten, bedarf es nicht nur der Berücksichtigung von Arbeitssituation und Berufsphasen, sondern auch der Lebensphasen- bzw. Lebenssituationenorientierung“, forderte die Ludwigshafener Wissenschaftlerin Jutta Rump in ihrem Vortrag in Bonn. Will man Arbeitskräfte dauerhaft und motiviert ans Unternehmen binden, müssen sich für diese Beruf-, Privat- und Familienleben vereinbaren lassen. Im Falle älterer Beschäftigter heißt das beispielsweise, Rücksicht auf Verpflichtungen zu nehmen wie die Pflege naher Angehöriger. „Hier sind wir sehr flexibel und ermöglichen unseren Mitarbeitern vorübergehende Stundenreduzierungen oder Auszeiten, die auch über die gesetzlichen Regelungen hinausgehen können“, betont beispielsweise Knauber-Personalchef Meyer.

Es gilt solchen Mitarbeitern Chancen zu bieten, im Betrieb zu bleiben oder möglichst schnell zurückzukehren, fordert Martina Schönborn-Waldorf. Die Leiterin der Regionalagentur Bonn/Rhein-Sieg koordiniert in dieser Eigenschaft auch das im März gestartete Bündnis für Fachkräfte Bonn/Rhein-Sieg. „Es ist wichtig, dass die Region aktiv die regionale Erwerbsentwicklung unterstützt“, erklärt sie. Die Gewinnung von Fachkräften aus anderen Regionen und Ländern werde den erforderlichen Bedarf allein nicht sichern können. „Vorrangig gilt es“, so Schönborn-Waldorf, „die in der Region bereits vorhandenen Ressourcen optimal auszuschöpfen.“ Und dazu zählen eben auch bestehende Mitarbeiter von Unternehmen, die aber aufgrund besonderer Lebensumstände eine Auszeit benötigen oder ihre Arbeitszeit reduzieren müssen.

Wissensmanagement/Altersgemischte Teams

Laut einer Befragung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation wird der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf über 50 Prozent geschätzt – mit steigender Tendenz. „Die Generation 50+ verfügt über viele der Fähigkeiten, die immer gefragter sind“, heißt es in einem Positionspapier von „ddn – Das Demographie Netzwerk“, einer vom Bundesarbeitsministerium geförderten Initiative. Zwar sinke mit steigendem Alter die Geschwindigkeit des Denkens, Lernens und Problemlösens (fluide Kompetenz), dafür nehme die Breite und Tiefe des bisher angesammelten und erlernten Wissens (kristalline Intelligenz), also Erfahrungswissen, soziale Intelligenz und komplexes berufliches Wissen zu.

"Man muss Alt und Jung zusammenführen", so Dr. Thomas Bittner, geschäftsführender Gesellschafter der Organomics GmbH.

Dieses Wissen gilt es zu nutzen – und weiterzugeben. „Eine unserer großen Herausforderungen ist heute der Wissens-transfer“, berichtet Siegwerk-Personalchef Achtermeyer aus der betrieblichen Praxis, „die zentrale Frage lautet: Wie können wir sicherstellen, dass das vorhandene Wissen im Unternehmen erhalten bleibt und weitergegeben wird?“ Zum Beispiel durch die Bildung altersgemischter Teams. „Das ist im Prinzip sinnvoll, doch lauern hier auch unterschätzte Gefahren“, weiß der Kölner Wirtschaftspsychologe Thomas Bittner. Studien würden belegen, dass in solchen Teams häufig die Leistung sinkt und Konflikte entstehen. „Das hat psychologische Ursachen, oft bilden sich zum Beispiel Teilgruppen aus ausschließlich jüngeren oder älteren Beschäftigten und grenzen sich voneinander ab.“

Ein neuer Managementansatz – „transformationale Führung“ – könne dies verhindern. „Dabei schafft die Führungskraft eine für alle verbindliche Orientierung und Zielsetzung und geht gleichzeitig auf die Besonderheiten jedes Teammitglieds ein“, erläutert Bittner das Prinzip, das er im September auch in einem Tagesseminar bei der Weiterbildungsgesellschaft der IHK Bonn/Rhein-Sieg vorstellen wird. Wenn die psychologischen Fallstricke beachtet werden, dann profitieren Unternehmen von altersgemischten Teams. „Letztlich führt kein Weg daran vorbei“, unterstreicht Bittner, „Sie müssen Alt und Jung zusammenbringen, damit das Fach- und Erfahrungswissen weitergegeben wird!“

Weiterbildungsbeteiligung Älterer ist rückläufig

„Die Beteiligung an berufsbegleitenden Weiterbildungen nimmt in Deutschland mit steigendem Alter deutlich ab“, weiß Jürgen Hindenberg, Geschäftsführer Aus- und Weiterbildung der IHK Bonn/Rhein-Sieg. Dieser Trend ist nicht nur problematisch, weil dadurch die Beschäftigungsfähigkeit der Menschen sinkt. „Weiterbildung ist auch ein entscheidendes Mittel im Kampf gegen den Fachkräftemangel“, hebt Hindenberg hervor. Auch Jutta Rump verdeutlichte in ihrem Vortrag in der IHK: „Je älter, umso wichtiger: Verzahnung von Arbeit und Lernen.“ Dabei warb sie zugleich für „altersgleiche Schulungskonzepte“ beim Erwerb von technisch-fachlichem Wissen – es gelte, die unterschiedlichen Lernmuster jüngerer und älterer Mitarbeiter zu berücksichtigen.
Für Jürgen Hindenberg ist jedenfalls klar: „So wie Ausbildung den Unternehmen hilft, ihren Fachkräftenachwuchs zu sichern, hilft systematische Weiterbildung, das Reservoir älterer Fach- und Führungskräfte zu stärken und zu sichern!“ Und auf die können Firmen in Zeiten des demografischen Wandels nicht verzichten. Denn ihre Wettbewerbsfähigkeit wird vor dem Hintergrund der Globalisierung und steigenden Bedeutung von Innovationsfähigkeit immer stärker von Wissen und Kompetenzen bestimmt. „So liegt es auf der Hand“, argumentiert die Wissenschaftlerin Jutta Rump, „dass die bislang noch verbreitete Praxis, bei den jüngeren Arbeitnehmern Wissen und Kompetenzen zu fördern und diesen Prozess mit zunehmendem Alter der Beschäftigten ‚ausschleichen’ zu lassen, nicht mehr länger tragbar ist.“

Lothar Schmitz, freier Journalist, Bonn